Business Process Management bei Döhler
Die passenden Zutaten für Geschäftsprozesse
Teamwork war gefragt
Heute arbeitet man bei Döhler aus einer einzigen Prozesswelt heraus. Aber wie organisiert man bis zu 2.000 Prozesse in zahlreichen Werken? Das sind nicht nur die Kernprozesse, sondern auch die Varianten aus den vielen Produktionsstandorten des Unternehmens. Sinnvoll ist die Beschreibung der Prozessmodelle aus der Fragestellung heraus, was im operativen Geschäft täglich gebraucht werde. Das erfordert in der Regel Anpassungen, auch in den Customizing-Einstellungen. Hinzu kommen Erweiterungen der Programme, die durchaus von den SAP-Standards abweichen. All das geht nur mit Beschreibungen und Begründungen – dies sicherzustellen ist eine der Aufgaben der Abteilung Operational Excellence. Dabei liegt die inhaltliche Definition und Ausprägung bei den Process Ownern. Jeder kann sich vorstellen, dass die Zusammenführung beider Welten nicht in Wochen und Monaten zu leisten ist. Immer wieder werden nach Kumpfs Beobachtung Prozessvarianten beschrieben, „die wir in Wirklichkeit gar nicht haben“. Eliminierung oder Harmonisierung im Döhler-Standard heißt dann die Devise. Prozessbeschreibungen funktionieren nur mit einem starken internen Verbündeten, etwa der Abteilung Quality, die ebenfalls Standards im Unternehmen sichern. Früher hat jeder seine Prozesse in Dokumenten beschrieben, teilweise sogar nur eingescannt, notgedrungen nicht abgestimmt. Heute kommen die freigegebenen Beschreibungen aus diesen Hauptabteilungen, und zwar mit begleitenden Online-Dokumenten.
Einfacher arbeiten
Die Vereinfachung der Prozesse sowie die Reduzierung ihrer Anzahl ist die eigentliche Aufgabe der Abteilung Operational Excellence. Die Idee ist zwar einfach, allerdings steckt der Teufel im Detail. Denn wie beschreibt man Prozesse? Jeder versteht und akzeptiert das Ziel, und trotzdem beschreibt jeder es etwas anders. Daraus erwächst eine Kommunikationsaufgabe. Jeder soll die Arbeit der Kollegen verstehen und eventuell sogar weiterführen können. Transparente Standards zu setzen, gehört also zu den zentralen Herausforderungen.
Meilensteine statt Zielgerade
Wie lässt sich so ein System zukunftsfähig beschreiben? Das strukturgebende Element ist das BPM-Tool Aeneis. Die SAP-Systemlandschaft dagegen wird im SolMan verwaltet. Von gleich hoher Bedeutung sind die exekutiven Systeme, in denen die betriebswirtschaftlichen Abläufe stattfinden, wie Buchungen und Materialbewegungen. HInzu kommen die Reporting-Systeme, die Auskunft darüber geben, wie die Prozesse laufen und zu welchen Ergebnissen sie führen. Der SolMan als zentrales Verwaltungsinstrument bietet, so Kumpf, den Rahmen zur Steuerung des Zusammenspiels der Systeme. Hier sind die strukturgebenden, die exekutiven und die Reporting-Systeme eingebunden. Viele dieser Systeme sind mittlerweile so gut miteinander verknüpft, dass ein Austausch unter ihnen möglich ist. So ist die komplette Prozesslandschaft im SolMan abgebildet. Auf dieser funktionierenden Organisation kann man nun Neues aufbauen, etwa ein Testmanagement. Dem sind alle neuen Prozesse unterworfen. Es kommt aus dem SolMan, aber die erste Quelle war und bleibt Aeneis. Wirklich abschließen lässt sich diese Aufgabe des Prozessmanagements nicht. Erzielte Erfolge gleichen eher Meilensteinen, die weitere Meilensteine in Aussicht stellen, etwa internationale Rollouts.
