Herr Hughes, wie gut ist Ihr Mandarin wirklich?
Mike Hughes: Während meiner Zeit in China habe ich Präsentationen und Vorträge auf Mandarin gehalten, auch mit chinesischen Zahlen gearbeitet. Ehrlicherweise nutze ich es heute nicht mehr so viel. Aber einer meiner Söhne ist mit einer Dame aus Shanghai verheiratet. Sie leben in London und ich haben jetzt ein Enkelkind. Vielleicht bekomme ich also doch noch einmal die Gelegenheit, mein Mandarin zu üben. Es ist jedenfalls eine sehr interessante Sprache und eine faszinierende Kultur.
Als Manager waren Sie weltweit Unterwegs. Welche zentralen Erfahrungen haben Sie mitgebracht?
Hughes: Am Anfang meiner Karriere war ich der typische europäische, sagen wir, angelsächsisch geprägte Manager, mit starker Führung von vorne. Heute führe ich lieber im Hintergrund durch mein Team. Ich formuliere Ziele und finde heraus, wie wir diese in der jeweiligen Kultur und Situation erreichen können. Ein anderer zentraler Punkt bezieht sich stärker auf die professionelle Ebene – also die Firma Schneider insgesamt. Ich kann auf Erfahrungen zurückgreifen, die wir z.B. in Brasilien, Nordamerika oder China gemacht haben – und dann überlegen, wie wir das lokalisieren können. Mit 25 Jahren Erfahrung weiß ich, wie die Firma funktioniert, wie Entscheidungen getroffen werden und was die Vision ist, die wir erreichen wollen.
Was will Schneider denn erreichen?
Hughes: Schneider ist ein börsennotierter Konzern. Wir wollen wachsen, Marktanteile gewinnen, weltweit expandieren, wo immer es möglich ist. Gleichzeitig sind wir im Kern eine Technologiefirma. Wir bringen Elektrifizierung, Automatisierung und Digitalisierung in den Markt und arbeiten mit Kunden zusammen, die diese Technologien einsetzen wollen, um effizienter zu werden. Effizienz bedeutet dabei nicht nur höhere Produktivität, sondern auch weniger Energieverbrauch: weniger Input nutzen, um mehr Output zu schaffen.
Schneider besetzt den Begriff Nachhaltigkeit, das zieht sich durch das gesamte Unternehmen. Das Portfolio ist entsprechend aufgestellt – effizienter werden, energieeffizienter arbeiten, weniger Ressourcen verbrauchen. Wie viel davon ist reines Muss – also was der Markt verlangt – und wie viel ist strategisches Kalkül, um über sekundäre Effekte zu profitieren?
Hughes: Ich sehe da mehrere Dimensionen. Gehen wir zunächst 20 Jahre zurück, als ich zu Schneider gekommen bin. Im breiten Markt war das Thema Nachhaltigkeit noch ziemlich neu, aber bei uns durch unser Top-Management bereits gesetzt. Unser damaliger CEO Jean-Pascal Tricoire hat von Anfang an großen Wert darauf gelegt. Nun sind wir ja ein Technologieunternehmen, und ein Großteil unserer Produkte wird dort eingesetzt, wo Energie verbraucht wird. Und der Energieverbrauch wird immer elektrischer, Elektrizität gleichzeitig teurer. Viele Branchen, die früher mit Elektrifizierung kaum etwa zu tun hatten, sind plötzlich mittendrin, etwa die Automobilindustrie. Wir profitieren davon, dass Nachhaltigkeit im Sinn von Purpose schon lange ein Kern unserer Firmenkultur ist. Zwar lese ich in der Zeitung gelegentlich etwas wie ‚Jaja, das war es jetzt mit der grünen Welle‘. Doch wir glauben das nicht. Wir sehen im Gegenteil viele Leute, die gerade jetzt bei Schneider arbeiten wollen. Die könnten genauso gut woanders anfangen – wir sind ja nicht die einzigen Anbieter in diesem Segment. Aber wenn sie die Wahl haben, wollen die Leute lieber in einer Firma Karriere machen, die die Welt ein Stück besser machen kann.
Misst man Purpose in KPIs?
Hughes: Wir haben natürlich unsere Business-KPIs, wie jede andere Firma auch. Zusätzlich veröffentlichen wir jedes Quartal eine ganze Palette an Kennzahlen, die speziell unsere Fortschritte beim Thema Nachhaltigkeit sichtbar machen. Das Besondere ist, dass ein großer Teil meines Bonus als Manager – bei vielen anderen unserer Führungskräften auch – nicht nur an geschäftliche, sondern auch an Nachhaltigkeits-KPIs gekoppelt ist. Es ist ein Kernelement, das täglich in Entscheidungen einfließt. Erst heute haben wir beschlossen, den Anteil an Elektrofahrzeugen in unser Flotte weiter zu erhöhen. Oder unser Sitz in Düsseldorf, am Euref-Campus: Hier ist Schneider-Technologie verbaut, aber einziehen konnten wir nur, weil das Gebäude CO2-neutral ist. In anderen Ländern läuft das auch so ab.
Wie lässt sich eine kulturelle Idee in einem Weltkonzern vermitteln, wenn etwa die europäische Zentrale plötzlich in Südamerika CO2-neutrale Gebäude fordert?
Hughes: Nachhaltigkeit wird nicht überall gleich hoch gewichtet, das ist richtig. In Japan ist das Thema seit Jahren fest verankert. Deutschland ist seit den 80er-Jahren weit vorne. In Nordamerika setzte die Entwicklung etwas später ein – und heute weht wieder ein anderer Wind. Aber auch jetzt investieren US-Unternehmen in energiesparende Technik. Sie reden nur weniger darüber. Es ist von Land zu Land unterschiedlich, aber für uns als Weltkonzern gilt überall: Wir haben uns Nachhaltigkeitsziele gesetzt und nehmen sie ernst. Wo wir stehen, müssen wir jedes Quartal veröffentlichen. Aber wir glauben ohnehin, dass sich der Einsatz nachhaltiger Technologie auch wirtschaftlich auszahlt. Unser Gebäude am Euref-Campus kostet pro Quadratmeter etwa genauso viel wie andere Neubauten. Aber unsere Energiekosten sind deutlich geringer – und wir erreichen damit unsere Nachhaltigkeitsziele. Es ist Kultur, aber auch Geschäft.
Als Hersteller beeinflussen Ihre Produkte den Emissionsausstoß weit mehr als der Bezug eines Gebäudes.
Hughes: Das ist richtig und verdeutlicht den Aspekt der Wirtschaftlichkeit. Es gibt viele Effizienzmöglichkeiten: Sie können recyceltes Material einsetzen, weniger Material im Produkt verwenden. Das beginnt schon in der Entwicklung – wenn Nachhaltigkeit von Anfang an gefordert ist. Am Ende entsteht ein Produkt, das besser für die Umwelt ist, besser für den Kunden – in dem Nachhaltigkeit eingebaut ist und das zugleich profitabler sein kann.
Hat dieser eingeschlagene Weg zur Nachhaltigkeit Ihre Aufgabe als Manager verändert?
Hughes: Eigentlich nicht. Manager müssen Ressourcen wie Geld, Personal, Logistik einsetzen, um ein Ergebnis zu erreichen. Als weltweiter Konzern sind unsere Ziele Wachstum und Profitabilität – wir sind genauso an der Börse wie viele andere. Aber dann geht es darum: Mit welcher Kultur will man dieses Ergebnis erreichen? Und ich glaube, das hat sich über die Jahre geändert. Ich bin nicht mehr der jüngste Manager bei Schneider, und ich erinnere mich genau an die Werte der jungen Leute in den 1980er- und 1990er-Jahren. Die jungen Leute von heute haben andere Überzeugungen.
Lässt sich Ihr Modell problemlos auf andere Produktionsunternehmen übertragen, oder unterscheidet sich Schneider grundsätzlich?
Hughes: Wir sind eine Technologiefirma, ein Hersteller mit zahlreichen Werken weltweit, zunächst ist das nichts Besonderes. Nur haben wir diesen Fokus auf Nachhaltigkeit als Teil unserer Kultur. Wir sehen darin einen Vorteil im Markt, weil viele unserer Abnehmer den Wert in dem erkennen, was wir erbringen. Ansonsten dürften andere Firmen im Umgang mit ihren Kunden die gleichen Chancen und Herausforderungen haben. Wenn sie beispielsweise Fast Moving Consumer Goods an 35-Jährige oder 25-Jährige verkaufen, müssen Sie überlegen: Was wollen die Leute von mir? Welche Verbindung haben sie zu meiner Marke? Was sind die Werte meiner Kunden? Der Markt verändert sich laufend, unsere Haltung bleibt.
Schneider Electric eröffnet Innovation Hub am Euref-Campus
Schneider Electric hat am 11. September auf dem Euref-Campus Düsseldorf den Innovation Hub eröffnet. Auf 660m² präsentiert das Unternehmen eine Dauerausstellung mit Exponaten und Software aus den Bereichen Energie, Automatisierung und Digitalisierung. Zur Eröffnung sprachen CEO DACH Mike Hughes, Frankreichs Botschafter François Delattre und Düsseldorfs Oberbürgermeister Stephan Keller. Der Hub steht nach Anmeldung auch Besuchergruppen offen. Die Ausstellung zeigt Anwendungen für Privatgebäude, smarte Großgebäude, Stromnetzinfrastruktur, Rechenzentren und Industrie. Mit dem Hub will Schneider Zukunftsthemen wie Elektrifizierung, Nachhaltigkeit und Effizienz anschaulich machen.
