Fehler 1: Mangelnde Unterstützung des Top-Managements
„Das ist aus unserer Sicht ganz wichtig“, sagt Christian Reiter-Kofler, Business Line Manager bei BE-Terna. Es gehe nicht nur darum, eine neue Software einzuführen und dafür das Budget zur Verfügung zu stellen. Die Unterstützung des Managements sei auf nahezu allen Projektstufen von zentraler Bedeutung. Dies beginnt bereits beim Verständnis einer ERP-Einführung. „Schnell stellt sich heraus, dass es kein Softwareprojekt, sondern ein Organisationsprojekt ist“, sagt Reiter-Kofler. Das hat Auswirkungen auf die Prozesse sowie die realistische Einschätzung der erforderlichen und verfügbaren Ressourcen und reicht bis zur aktiven Beteiligung des Managements an den regelmäßigen Treffen des Projektteams. Eine Möglichkeit, einen reibungslosen Projektablauf zu fördern, besteht nach Ansicht von BE-Terna für das Management unter anderem darin, Mitarbeiter durch Incentives für erfolgreiche Meilensteine zu belohnen. Auch ein sogenannter Conference Room Pilot (CRP) sei ein Faktor: Darin stellt das Projektteam den aktuellen Projekt-Status im System vor.
Fehler 2: Einstufung als reines IT-Projekt
Die Einführung eines ERP-Systems wird oft primär oder sogar ausschließlich als technisches Vorhaben begriffen. Im Zuge dessen wird die Verantwortung für den Projekterfolg auf den Schultern der IT abgeladen. „Aus unserer Sicht sind IT-Verantwortliche eher für die Umsetzung verantwortlich, nicht jedoch für das Projektmanagement“, sagt Reiter-Kofler. Die Hauptverantwortung sollte bei Experten aus den Fachabteilungen liegen, die praktische Abläufe kennen und Prozesse als Ganzes verstehen. Der Projektleitung kommt die Aufgabe zu, diese Verantwortung zu konkretisieren, Abstimmungen im Sinne einer reibungslosen Zusammenarbeit zwischen Fach- und IT-Abteilungen zu managen oder bei Bedarf auch einen externen und dadurch neutralen Projektleiter zur Unterstützung des Projekts zu bestellen. Aus Sicht von BE-Terna wäre auch eine Projektleitung aus dem Bereich Controlling eine Option.
Fehler 3: Unzureichende Ressourcen
Welche Ressourcen sind tatsächlich für ein ERP-Projekt erforderlich? Wie lassen sich diese entsprechend einplanen? Bestehen überhaupt ausreichend Kapazitäten in den einzelnen Fachbereichen, das ERP-Projekt parallel zum Tagesgeschäft zu realisieren? Über all diese Fragen sollten sich Unternehmen bereits vor Projektbeginn Klarheit verschaffen, denn nicht selten werden die erforderlichen Aufwände in der Praxis unterschätzt. „Es beginnt mit einer Priorisierung“, sagt Reiter-Kofler. Dies sei eine Aufgabe des Top-Managements. Auch eine ineffiziente Workshop-Planung ist dabei ein Faktor. „Es ist wichtig, dass hier die wichtigen Leute sitzen“. Es gehe darum, im Vorfeld klare Verantwortungen und klare Zuteilungen zu vergeben. Oft werde auch die Komplexität eines solchen Projekts unterschätzt. Der Implementierungspartner kann bei der Kapazitätsplanung unterstützen und helfen, neben weiteren Faktoren insbesondere das Verhältnis zwischen verfügbaren Ressourcen und Projektaufgaben zu managen. Dafür ist auch entscheidend, dass Berater und Kunden dieselbe Sprache sprechen.
Fehler 4: Mangelnde Unterstützung und Akzeptanz der Nutzer
„Der Faktor Mensch ist aus unserer Sicht sehr wichtig, um ein Projekt erfolgreich umzusetzen“, sagt Christian Rothner, Business Development Manager bei BE-Terna. Es gelte, über den Nutzen und auch über den Fortschritt eines ERP-Projekts zu informieren. Ebenfalls sei es wichtig, die Nutzer und vor allem die Key User frühzeitig einzubinden. Letztere sollten gewisse Voraussetzungen mitbringen, wie etwa eine Affinität zu Software. Auch Caoching-Komptenzen sind gefragt. Hier kann ebenfalls der bereits genannte CRP hilfreich sein. Social Events können zudem dafür sorgen, dass die Beteiligten auch außerhalb des Projekts miteinander kommunizieren. „Der soziale Aspekt ist wichtig, damit man die Unterstützung und die Akzeptanz der Nutzer behält“, sagt Rothner.
Fehler 5: Anpassung der Geschäftsprozesse
Eine ERP-Einführung bietet die Gelegenheit, die eigenen Geschäftsprozesse zu überdenken. Ein solches Projekt erfordert von vornherein eine tiefgehende Beschäftigung mit den eigenen Abläufen inklusive einer kritischen Hinterfragung ihrer Effizienz. „Es ändern sich Prozesse, sowohl organisatorisch als auch systemtechnisch“, sagt Rothner. Wird die Scheu vor Veränderungen nicht abgelegt, kann dies den Projektfortschritt verzögern. Damit Unternehmen diese Chance also erfolgreich wahrnehmen können, kommt es auf das Change Management an. Externe Partner können hier helfen, alte Zöpfe abzuschneiden und die Anwender für den Wandel zu gewinnen. Auch die Branchenexpertise des Implementierungspartners kann helfen, unnötige Aufwände zu vermeiden.
