Viele Unternehmen setzten auf Schlüsselkennzahlen, auch Key Performance Indicators ode rKPIs genannt, als betriebswirtschatliches Steuerungsinstrument. Die Zahlen sollen neutral und unbestechlich die Leistungsfähigkeit der einzelnen Abteilungen und letztlich des gesamten Betriebes wiedergeben. So die Theorie. Doch in Wirklichkeit sind die KPIs in vielen Firmen mehr oder minder manipuliert, wie Jane Enny van Lambalgen (Bild), CEO der Beratungs- und Managementfirma Planet Industrial Excellence, bei zahlreichen Beratungsprojekten festgestellt hat. Sie wird häufig als sog. Interim Manager, also Führungskraft auf Zeit, in Krisenzeiten in Unternehmen gerufen, um zu retten, was noch zu retten ist. Dabei hat sie festgestellt: „In vielen Fällen vermitteln die betrieblichen Schlüsselkennzahlen ein positives Bild der Firma, obwohl das Unternehmen in Wahrheit kurz vor der Insolvenz steht.“
Die Spur führt in KPI-Tabellen
In den meisten Fällen führe die Spur zu KPI-Tabellen in Microsoft Excel. Van Lambalgent: „In der Praxis schönen viele Beschäftigte die Excel-Zahlen, damit sie oder ihre Betriebseinheit besser dastehen. Wenn sie dann feststellen, dass dies gar nicht auffällt, bleiben sie dabei und manipulieren sich ihre eigene Leistung oder gar die ganzer Abteilungen immer besser zurecht. Manager, die ein Unternehmen primär anhand von Key Performance Indicators führen, merken oftmals über Jahre hinweg gar nicht, was los ist. Sie verstehen einfach nicht, warum sich die tatsächlich unbestechlichen Zahlen wie Umsatz und Gewinn negativ entwickeln, obwohl doch vermeintlich alles im Betrieb in Ordnung ist.“
Nach Einschätzung der Expertin kreieren „Zehntausende von Beschäftigten in Deutschland in Excel Phantomzahlen, auf die Hunderte, wenn nicht Tausende von Managern hereinfallen.“ Im Ergebnis entstünden auf diese Weise „Betriebsmärchen, die mit der Realität kaum noch etwas zu tun haben, bis die Firma schlussendlich zum Sanierungsfall wird.“
Empfehlung: auf KPIs von Maschinen- und Computerzahlen setzen
Ihre Empfehlung: Das Management sollte ausschließlich auf KPIs setzen, die direkt von Maschinen oder Computersystemen während des betrieblichen Einsatzes erzeugt werden. „Die Maschinen- und Computerzahlen sind in der Regel korrekt“, hat van Lambalgen festgestellt. Das gelte allerdings nur, wenn die Datenklassifizierungen wie beispielsweise die Fertigungszeiten im ERP-System korrekt sind, schränkt sie ein: „Genau das ist leider häufig nicht der Fall.“ Sie fügt hinzu: „Sobald ich beim Einsatz als Führungskraft auf Zeit auf Excel-Tabellen mit KPIs stoße, gehe ich auf jeden Fall von manipulierten Zahlen aus.“
Es habe sich in weiten Teilen des Managements über beinahe alle Firmengrößen und Branchen hinweg eine KPI-Gläubigkeit herausgebildet, die manchmal an Naivität grenze, so van Lambalgen. „Dabei sollte doch jedem die Anfälligkeit eines KPI-Berichtswesens klar sein, wenn Boni und Karrierechancen eng an spezifische KPIs geknüpft sind.“
Schwachstellen KPI-zentrierter Führung
Van Lambalgen gibt zu bedenken, dass eine primär KPI-zentrierte Führung selbst ohne Manipulationen reichlich Schwachstellen aufweist. Als mögliche Gefahren nennt sie die übermäßige Fokussierung auf kurzfristige Ziele, die Vernachlässigung nicht oder schwer messbarer Aspekte wie Mitarbeitermotivation, die Unterdrückung von Innovation und Kreativität im Betrieb, die Förderung eines ungesunden KPI-Konkurrenzkampfs zwischen einzelnen Abteilungen und letztendlich den Verlust der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens, „wenn Kennzahlen wichtiger als Strategien werden.“
Jane Enny van Lambalgen ist Founding Partner und Geschäftsführerin der Firma Planet Industrial Excellence sowie Mitglied bei United Interim, einer Community für Interim Manager im deutschsprachigen Raum, und im Diplomatic Council, einer globalen Denkfabrik mit Beraterstatus bei den Vereinten Nationen (UNO). Für Unternehmen ist sie tätig als Interim Manager für Strategie, Operational Excellence, Turnaround, Supply Chain Management und Digital Transformation. Als Managerin auf Zeit übernimmt sie Positionen als CEO, Managing Director, COO, Delegierte des Verwaltungsrats, Aufsichtsrat und Beirat in der mittelständischen Wirtschaft. Schwerpunkte ihrer Tätigkeit sind internationale Operations-Einsätze mit Fokus auf Produktion, Supply Chain und Logistik.
