Annahmebasierte Geschäftsmodellentwicklung

Prüfstand für Geschäftsideen

Bedürfnisse erkennen

Ist eine Idee dokumentiert, empfiehlt sich die Validierung des sogenannten Problem/Solution-Fit: Dabei stellt sich die Frage, ob Kunden ein Bedürfnis am Geschäftsmodell haben. Falls ja, führt dies zur Frage, ob die angedachte Lösung dieses Bedürfnis befriedigen kann – ob prinzipiell Interesse an einer Lösung besteht. In dieser Phase stehen qualitative Aspekte im Vordergrund, denn das Unternehmen muss vom potenziellen Kunden lernen, um eine passende Lösung zu entwickeln. Gleichzeitig verfeinert sich dabei die Segmentierung der Zielgruppen – dabei sollte der Fokus auf der Gruppe mit dem größten Problem oder Bedürfnis liegen.

Interesse am Angebot

Ist dies bestätigt, wird in der Product/Market-Fit-Phase überprüft, ob das konkrete Geschäftsmodell in seiner Gesamtheit auf Kundeninteresse stößt. Dabei sollten die ‚Must-haves‘ sowie die theoretische Machbarkeit der Lösung erarbeitet werden. Dies geschieht mittels Visualisierung, MVPs (Minimum Viable Products) und direkter Kundeninteraktion. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse fließen wiederum in die Lösung ein, die dann erneut geprüft wird.

Zahlungsbereitschaft

An diese Phase schließt sich die Überprüfung des Revenue Models an, also der Zahlungsbereitschaft potenzieller Kunden. Diese erst in dieser Phase zu prüfen, fällt vielen Unternehmen schwer, da es sich aus ihrer Sicht um einen entscheidenden Aspekt handelt. Letztlich ist jedoch das direkte Interesse des Kunden in den ersten beiden Phasen der beste Hinweis darauf, ob ein Geschäftsmodell profitabel sein kann. Erst wenn die Lösung ausgereift genug ist und sich das Angebot klar kommunizieren lässt, kann eine erste belastbare Einschätzung der Zahlungsbereitschaft erfolgen. Ansonsten laufen Unternehmen Gefahr, unspezifische Zustimmung aus den vorherigen Phasen zu stark zu werten und zu viel zu schnell zu riskieren.

Wertschöpfung & Skalierung

Wurden die Zahlungsbereitschaft validiert und Pilotkunden gewonnen, kann in der Value-Delivery-Phase erarbeitet werden, wie die Produktions- und Logistikprozesse, die Zusammenarbeit mit Partnern und die exakte Kostenstruktur aussehen sollen. Im letzten Schritt vor dem eigentlichen Markteintritt, Scaling & KPIs, muss festgelegt werden, wie sich der Erfolg des Geschäftsmodells messen lässt. Dazu können reine finanzielle Kennzahlen zwar ausreichen, häufig haben neue Geschäftsmodelle jedoch strategischen Charakter, weswegen Aspekte wie Synergieeffekte und Skalierungspotenziale ebenfalls eingeordnet und gemessen werden sollten.

Technische Grundlagen

Digitale Geschäftsmodelle bieten oft den Vorteil, dass Aspekte der Leistungsversprechen schnell visualisiert und getestet werden können. Das reicht jedoch häufig nicht aus und kann sogar in die falsche Richtung führen. Entscheidend bei der Validierung digitaler Geschäftsmodelle ist, dass die technischen Grundlagen die geforderte Flexibilität und Modularität bieten. Beispielsweise existieren im Bereich Industrie 4.0 bereits hunderte Plattformen, die eine große Palette an vorgefertigten Funktionen mitbringen. Zu Beginn der Validierung ist oft nur unzureichend bekannt, welche dieser Funktionen für die fertige Lösung entscheidend sind – oder ob vorgefertigte Lösungen überhaupt geeignet sind. Häufig wird dann in Produktkategorien gedacht: Anstatt ein neues Geschäftsmodell zu erarbeiten, wird nach einem vorhandenen Produkt (in Form einer Plattform) gesucht, dass das Gewünschte liefert. Diese technische Evaluation ist bereits mit einigem Zeitaufwand verbunden. Ein häufiger Trugschluss ist zudem die Vorstellung, eine passende Plattform finden und implementieren zu müssen, obwohl die geplante Lösung noch nicht validiert wurde. Häufig wird dann erst nach der Implementierung der Plattform klar, dass die angedachten Angebote und Produkte keinen Abnehmer finden, da die Mehrwerte zu gering sind. Wenn trotzdem sinnvolle Services entstehen, ist man oft fest an eine Plattform gebunden, auch wenn sich die Bedürfnisse und Anforderungen durch die Weiterentwicklung des eigenen Angebots verändern. Ein Wechsel ist dann teuer und kostet Zeit.

Modulare Frameworks

Um das Problem zu umgehen, sollten die technischen Aspekte genauso zielgerichtet entwickelt werden, wie die Idee selbst. Dafür eignen sich eigene modulare Frameworks. Im Zusammenhang mit der Validierung des Geschäftsmodells werden dann nur die Dienste und Funktionalitäten implementiert, die sich Kunden in Spe auch gewünscht haben. Gleichzeitig bietet der Rückgriff auf ein eigenes Framework jederzeit die Möglichkeit, das Projekt mit geringerem Verlust zu stoppen. Wenn die entwickelte Lösung Erfolg hat und skaliert werden soll, können Firmen immer noch auf eine Plattform umziehen – oder die Eigenentwicklung entsprechend skalieren.

Mut zum Scheitern lernen

Zusammenfassend ist es essenziell zu verstehen, dass am Anfang eines neuen Geschäftsmodells große Ungewissheit herrscht. Daran muss das gesamte Vorgehen ausgerichtet sein: vom Konzeptionellen, über die personellen Kompetenzen und organisatorischen Gegebenheiten bis hin zu den technischen Anforderungen. Ein schlankes Vorgehen erleichtert es zudem, dass Projekt bei Bedarf auch abbrechen zu können, um eine andere Idee zu verfolgen. Das wichtigste hierbei: Mut zum Scheitern lernen.