Flexibilität im Standard
Der Projektleiter fügt hinzu, dass diese Flexibilität nicht über aufwendige Programmieranpassungen erkauft werden musste. Das Ziel, auch die spezielleren Prozesse des Unternehmens im Software-Standard abzubilden, deckte sich mit der Empfehlung der AMS-Berater, auf Individualisierungen zu verzichten. Damit blieb es bei einer Feldverlängerung, welche die künftige Release-Fähigkeit nicht beeinträchtigen wird. Um die Aussagen der Anbieter und die eigenen Eindrücke aus den Präsentationen mit der Praxis abzugleichen, wurden im Auswahlprozess diverse Referenztermine durchgeführt. Dabei konnten die beiden besuchten Anwenderunternehmen das Hafner-Team überzeugen, was den Kunden anderer ERP-Anbieter teilweise nicht so gut gelang. Punkten konnte AMS.Solution auch bei der Vertragsverhandlung, indem der Softwarehersteller auch die Generalunternehmerschaft für die gleichzeitige Implementierung des neuen PDM-Systems Pro.File übernahm. Die bereits bestehende Schnittstelle zu dem Partnerprodukt war in diesem Zusammenhang ein weiteres Kriterium.
Nahtlose Übergabe
Im Anschluss an die Definition der Prozesse und einen Coaching-Workshop des Hamburger Beratungsunternehmens Lux & Lux, erfolgte der Echtstart am 1. November 2023. Geplant war, die beiden nächsten Tage komplett dem ERP-/PDM-Team zu überlassen, damit die gesamte Belegschaft ab dem darauffolgenden Montag wieder wie gewohnt arbeiten konnte. Dieses Ziel wurde erreicht. Die ersten Bestellungen konnten bereits zwei Tage nach dem Go-Live wieder getätigt werden, der erste Zahlungslauf erfolgte nach einer Woche. Voraussetzung dafür war, dass das ERP-System ab dem Stichtag der Umstellung sämtliche Aufgaben des alten PPS-Systems sowie der abgelösten Finance- und CRM-Anwendungen übernommen hatte, sowie die Arbeits- und Personalzeiterfassung sauber lief. Die Kalkulation im Ersatzteilwesen wird ebenfalls über die ERP-Software abgewickelt, während der Sondermaschinenbau noch über Excel kalkuliert. Über eine Schnittstelle übergibt der Vertrieb die Daten nach Abschluss eines Auftrags in einer verwendbaren Form, um alle Kalkulationswerte im System zu haben. Die Entscheidung über die mögliche komplette Abwicklung der Kalkulation in der ERP-Software steht noch aus.
Weitere Prozesse digital
Im Zuge der Implementierung kamen einige grundlegende Prozessneuerungen hinzu. So konnte erstmalig ein elektronischer Workflow für Eingangsrechnungen und die Archivierung etabliert werden. Die Zeiterfassung für die Teilefertigung erfolgt heute über Barcode-Scanner und Arbeitspläne, während die Zeiten zuvor auf Arbeitszeitkarten erfasst und händisch weiterverarbeitet wurden. Ähnliches gilt für die Anlagenbuchhaltung, die zuvor über eine Access-Datenbank und Karteikarten erfolgte.
Digitale Maschinenakten
Um Informationen zu den weit über 1.000 im Einsatz befindlichen und zu allen künftigen Maschinen aufzubauen, wurden 114.000 Artikel und Maschinen aus dem alten PPS-System in die ERP-Anwendung migriert. Diese Datensätze waren zuvor über Routineabfragen und Selektionen bereinigt worden. „In der Vergangenheit existierte zu keinem unserer verkauften Produkte irgendeine Art von Tracking,“ sagt Rau dazu: „Wir mussten bei Bedarf aufwendig nachvollziehen, was mit den Maschinen passiert war, ob und welche Service-Einsätze stattgefunden hatten und welche Ersatzteile eventuell geliefert worden waren bzw. welche Angebote gelegt wurden. Daher war es uns wichtig, den Altbestand an Maschinen, die für uns zunächst einmal nur leere Hüllen waren, zu übernehmen, um alle nachfolgenden Vorgänge rund um ein bestimmtes Fabrikat in ams.erp zuordnen zu können.“ Da in einem zweiten Schritt auch die Stücklisten samt Artikeln integriert werden, kann der Service bei einer Kundenanfrage für ein Ersatzteil in einer bestimmten Baugruppe künftig in die entsprechende Baugruppe gehen, um das Teil zu identifizieren. Dies sorgt nicht nur intern für größere Transparenz, sondern erhöht auch die Professionalität nach außen.
Deutlich weniger Papier
Gefragt nach den größten Effekten, die sich aus dem ERP-Einsatz bislang ergeben haben, nennt Eckhard Rau neben der gesicherten Datenqualität durch automatisierte Schnittstellen vor allem den Zeitgewinn, der sich aus den digitalisierten Prozessen ergibt. Früher seien Papiere von einer Abteilung in die nächste geleitet worden. Dieses ehemals hohe Aufkommen konnte drastisch reduziert werden, was gleichzeitig die Fehleranfälligkeit senkt. Alle Informationen rund um Bedarfsanforderungen, Materialwirtschaft und Bestellungen werden nicht mehr ausgedruckt oder eingescannt, ähnliches gilt für eingehende Aufträge. Auch der der Umgang mit Statistiken wurde grundlegend überdacht. In dem Wissen, was mit dem neuen System in Sachen Informationsversorgung möglich ist, stellte sich die Frage, welche Auswertungen überhaupt noch notwendig waren. „Wir haben unsere Statistiken im Anschluss an den Go-live sukzessive wieder aufgebaut. Dort hingegen, wo niemand explizit nach einer bestimmten Statistik verlangte, haben wir entschieden, dass wir sie nicht länger benötigen“, bekräftigt der ERP-Verantwortliche.
Tipps für ERP-Projekte
Mit Blick auf das erfolgreiche ERP-Projekt rät Eckard Rau dazu, den Fokus bei der Auswahl der Key User gleichermaßen auf ihre Bereitschaft zur Veränderung wie auch auf ihr Fachwissen und ihre Detailkenntnisse zu richten. Denn daraus ergebe sich zum einen, bestehende Abläufe zu hinterfragen, zum anderen trage dies maßgeblich dazu bei, die Motivation bis zum Schluss hochzuhalten. Sein zweiter Tipp ist, intern so früh wie möglich eine IT-affine Person einzubinden, die an Organisationsthemen und Prozessoptimierungen ebenso Gefallen findet wie an der Gestaltung von Formularen, der Arbeit mit der SQL-Datenbank oder der Erstellung von Dashboards. Generell empfiehlt der Projektverantwortliche, bei ERP-Implementierungen auch gelegentlich schnelle Entscheidungen zu wagen und auch einmal den Mut zur Lücke, um schneller ans Ziel zu gelangen. Durch die Balance aus Standhaftigkeit und Flexibilität sowie einer gewissen Kompromisslosigkeit bei der Termineinhaltung gelang es bei Philipp Hafner jedenfalls, den Echtstart im veranschlagten Zeit- und Kostenrahmen zu bewältigen.
